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完善的连锁系统 才能助推企业良性发展(上)
2021-08-07 22:35    来源: 未知      点击:

  一个完整的连锁系统的形成,我给大家看一下这幅图。实际上这是我们这么多年研究发现缺哪个都不行,战略、模式、机制、标准化、做大系统。这个怎么理解呢?实际上很简单,战略就是一个方向问题、高度问题、目标问题,模式也很简单。模式就是一个为了实现未来目标方向的工具问题,骑车去、开车去、坐飞机去是一个工具问题。机制是什么呢?机制实际上是保证团队用人,保证利益分配机制合理,持续推动团队作战的一个系统一个基础性的东西。标准化是连锁的基础,因为要实现目标、要扩张、要复制,是在机制保障的前提下还要有标准化,我们讲的流程规范表达,保证连锁体系的标准化。标准化的执行靠什么呢?靠训练,让大家掌握并且到位。

  这个系统是一个比较庞大的系统,因为每一个企业他的不同阶段大家面临的问题不一样,可能现在想解决商业模式问题,有的想解决品牌管理问题,也有的企业可能想解决团队复制问题,也有说现在需要解决股权激励问题,还有说需要解决拓展模式问题,加盟商分类还是托管分类的问题。这个要看不同阶段不同问题,尽量还是先让大家知道这个系统,希望给大家概念,成功是系统的。

  具体我讲几个关键点,第一个它的战略,战略的核心是什么呢?实际上战略的核心就是抢占制高点,什么意思呢?定的是珠穆朗玛峰还是定的是泰山,我经常讲定的泰山说不定爬到泰山半路,定到珠穆朗玛峰一不小心爬到泰山。做一个企业,做一个产品,做一个平台立意一定要高远,梦想一定要远大。梦想的远大可能使我们变得伟大,但是梦想不伟大一定是不行的。

  从专业上来讲这种定位,不管讲品牌、讲战略还是讲产品讲定位,核心的问题还是要强调制高点。从定位的角度来讲有三个角度我可以跟大家谈一谈,从零售企业的定位。这三个角度是什么呢?连锁企业抢占制高点的三个维度,也就是三个角度。

  第一个产品战术,先从产品的角度去抢占制高点。所以这一点最聪明的,最知名的企业就是咱们所熟知的苹果。苹果的手机颠覆了整个的手机产业,他的智能手机和以前我们的手机,从外观上从质量上从整个的感官上应该说是革命性的提高。

  第二个就是客户价值,从客户的角度来谈这个问题,给客户带来的客户价值。大家比较熟悉的连锁企业就是大家耳熟的,大家也有感受的,像咱们的火锅海底捞有着不可思议的服务。这种服务应该说是我们很多企业很难做到的,这也是海底捞很独特的东西。当然说明还是有人可以做到的,火锅好不好吃,可能也很重要,但是顾客的服务和感受,对于我们很多人来讲更为重要,就是海底捞的服务价值。

  第三个实际上是大家最容易忽略的产业价值。我给大家讲讲产业价值,什么改革产业价值,因为连锁产业连锁模式,它所产生的企业最终一定是细分市场的领导品牌。几乎可以断定是细分市场的寡头,所以既然采取这种连锁模式,那么这个企业一定会做大做强。企业要做大做强,成为寡头和领导品牌,几乎都会采取连锁模式。不管你是开店,开分公司还是开工厂,连锁是一个比较大的范畴。

  从定位上制高点上来讲,他一定要抢占制高点,从产业的角度。比如说大家看这两幅图,左边这个大家都认识是星巴克,星巴克是我们都熟知的一个企业卖咖啡的,但是实际上大家都很清楚星巴克卖的不仅是咖啡,我们去星巴克的目的是休息,去星巴克的目的是聊天商务,这个好像和咖啡有关系,但是关系不大。所以星巴克最早以咖啡切入,马论坛最快开奖。最后大家都清楚他的定位是第三空间,家里、公司、星巴克,这就是第三空间。应该说这个定位的高度就完全不一样了,所以他最终成为了第三空间的代表性品牌。曾经我们一个学员企业,我们也有过深度合作,这个企业这几年也成长很快就是木屋烧烤,深圳一家企业,是非常努力优秀的一个企业家。

  烧烤的变化我们也感受很深,最早实际上他觉得自己就是搞烧烤的,但是后面我们发现他自己觉得自己搞的不是烧烤了,觉得自己也是搞第三空间的,是中国式第三空间,你星巴克是拿咖啡切入作为第三空间,我用烧烤切入也可以做第三空间。我觉得这个实际上是很重要的,因为一旦我们的团队认为我们是做一个和星巴克一样伟大的公司,我相信这个公司差不到哪里去。如果我们认为我们只是一个搞烧烤羊肉串的,我想大家的团队包括创始人也好,很难生出一种油然而生的伟大感,内心深出的一种支点。这种东西实际上对于企业是相当的至关重要的,而这个来源于什么。

  首先来源于我们的定位,但是从另一个角度来讲是来源于老板的价值观、使命和愿景。这个企业从十几个店到现在几十个店,再到现在全国有影响力。应该说这个过程中,我们也向他们学到很多东西,在双方合作的过程中,我的感受是什么呢?就是这个团队很拼搏很有梦想,还是那句话梦想一定要伟大。从战略的角度,从定位的角度一定要抢占制高点,我觉得这个大家可以琢磨琢磨。这个实际上是从什么角度呢?是从产业价值,不是单纯的产品也不是客户。

  目前很多企业实际上都是从这个角度考虑的,从产业的角度来抢占的产业的制高点,最终形成我们可能成为这个领域的寡头品牌。这个过程中一定会采取连锁的模式,所以我经常跟我连锁的伙伴们交流一件事情,那就是连锁的管理很重要。但是首先还是立意要高,说白了就是想当老大,实在不行也是一个老二。这是连锁企业的必然趋势,同时我们采取连锁的目标也是这样的目的,如果你不想做大做强也没有必要搞连锁。搞一个单店也不是不行,这一点我觉得很重要。

  在立意很高的目标抢占了制高点的前提下。如何通过交通工具到达,怎么去呢,骑车去爬山去,还是直升机拉过去。这个实际上还是要看你的阶段和自己的资源,这里面就是我们常讲的很熟悉的词叫做连锁的模式。连锁的模式这个地方实际上我们总结了一下有三个方向和大家谈一下。

  第二个是连锁扩张的问题,如何能够低成本扩张,如何能够零成本扩张,甚至能够赚钱,现在是可以做到的;

  第三个就是管控模式,因为连锁体系在扩张到一定程度的时候,有非常重要的一件事情我们要解决。

  第一就是卖模式。实际上连锁企业经营的产品和服务是一个基础,到一定情况下,他实际上是通过卖模式来获得盈利,比如说加盟费。

  再一个就是产业链的收入,产业链上游的收入,像麦当劳。麦当劳实际上是一个农业公司,大家看到的是他的汉堡薯条,实际上他的上游控制,包括咱们这几年国内兴起一个新的品牌,也是咱们的老朋友叫做百果园,现在快两千家的水果店。上游的水果种植基地的控制和合作这是很重要的,产业链盈利。

  还有一个叫做双盈利促进模式,这个实际上我们当年也是想了一个名字,在2005年我写的第一本书里面提了这个概念。我们发现连锁企业挣钱卖产品服务是表面的钱,背后有很多钱。看的到的叫显性的,看不到的叫隐性的,合起来就叫做双盈利促进模式。现在互联网时代有一个更好听和专业的名字叫做羊毛出在猪身上狗来买单。因为连锁,企业到一定程度以后就会形成一个连锁平台公司,那么他的平台收益延伸就会有很多。

  卖模式等于整店输出,我们看一个企业,这个企业大家都熟悉。这个是KFC肯德基,大家看这个政策,这个应该是比较近期的政策,因为肯德基在中国的连锁为什么叫做购店费用,这个连锁加盟不是说你来加盟开一个新店。他的加盟很多是从零开始,是他自己的直营店赚钱了又卖给加盟商所以叫做购店费用。尤其像加盟费收的,这个收了三十万加盟费,还有其他的费用。这个加盟费品牌使用费就是公司的纯利,我们发现有一个好处。卖模式有什么好处呢?越卖越多,产品是越卖越少,这些收入对一个连锁企业来说是挺重要的。所以他单店的产品和服务的收益只是他的一个部分,实际上这个就很简单了,连锁店他有其他收益,多店和单店主要靠产品和服务收益。所以他如果产品和服务类似的情况下,连锁企业基本上是可以把单店和多店企业在市场经营中淘汰。所以叫做连赢天下锁定未来,基本上可以这样讲的。

  接下来跟大家谈一谈产业链盈利,产业链盈利给大家来看一看麦当劳,这个图我觉得做的挺好的。大家可以仔细看一下,实际上麦当劳是一个农业公司,它的供应链收入,还有它的延伸的房地产收入。

  这个大家也都知道,我想对于连锁有一点了解的,这些资料也是透明的。所以说这个里面一直有一个很重要的事情。做连锁做寡头,最终就是一个盟主,开一个店开一个公司就是一个店主,盟主和店主的关系。大家容易理解的就是头牌和妈咪了。实际上做一个连锁盟主就是一个妈咪模式,你做一个店主模式实际上就是一个头牌模式。要做大的肯定还是要做妈咪模式,但是有人说不做头牌怎么做妈咪呢。但是实际上也未必,因为很多做店主的思维和做盟主的思维是不一样的。做店主的成功经验会对做盟主有帮助,但是可能会对做盟主有障碍。我们接触这么多成长型企业,大部分没有上规模的反而都是店主思维阻碍了他成为盟主和连锁体系。所以从这个角度来讲,可能不一定非要做过头牌的人才适合做妈咪,这个我觉得是想和大家交流一下。

  再看看百果园这个企业,百果园目前在全球据我了解已经有一百多个水果自采基地,这个产业链盈利。所以说百果园最早是一个批发商。后面做了百果园零售,他有供应连公司,他的供应链公司和零售公司最早是分离的,实际上他最早的时候,大概2006年到2008年那个阶段,百果园的零售实际上是不怎么挣钱的。但是余总是非常有情怀的一个人,人家叫他水果疯子。他说我谈不上水果疯子,最多是一个水果贩子。他的供应链公司是赚钱的,到去年百果园融完四个亿资金以后,他在供应链方面的布局也是他未来很重要的内容。我想他最终的核心竞争力是不可能脱离了种植基地的,所以从这个角度来讲,他的盈利也可以叫做一种产业链盈利模式。

  我们再看一下另外一种,双盈利是什么意思呢?双盈利更加综合一些,严格意义上讲第一种和第二种,第三种就是把第一种和第二种结合起来做了一个总结。显性的看得见的,隐性的看不见的。

  再给大家看一幅图更详细一点,现实收益就是显性收益,门店的产品和服务销售收入,整合收益和延伸收益,实际上我讲到这里面大家看,整合收益和延伸收益实际意义上是连锁盟主和妈咪真正赚的钱。现实收益很多是可以给加盟商、店长以及投资商的。这个内容实际上,有的伙伴说我们企业没有做那么大。所以没有这些,香港马报东方心经图库。但是话讲回来,首先要清楚未来是怎么样的,知道现在是怎么样的,这样走起来路可能会更顺利一些,成本会更低一点,这个是相当重要的。我们很多企业实际上把大量的时间耽搁在了路上,耽搁在家里纠结上,他没有思考清楚目标在哪里,一直在家里研究这个是比较危险的,因为时间过了就过了。

  比如说百果园当年在出现之前,全中国也没有一个优秀的水果连锁品牌大家去做。余总做到今天有一定影响力了,换句话讲,如果现在水果连锁已经到处成功,你再去做我估计也就没有机会了,因为连锁本身就是一个寡头的形成模式。所以没有人做可能还有机会,没有大的规模和品牌形成就有机会,真的形成了可能就没有什么机会了。这也是我们要思维调整的地方,这个内容本身也不是特别难,这是我特别想和大家分享的。

  给大家看一个企业,这个应该是中国最大的服装企业了--海瀾之家,我没有记错的话应该也到三千多家了。因为现在他是A股上市公司,有一些公开数据大家看一下,他的收入来自于三个部分,实际上一个公司正常的收益就应该来自于这三个部分。

  主营业务收益就是显性盈利,卖产品服务的收益,所有企业都有这个收入。但是你要想成为连锁企业,从盈利的角度来讲,除了这个收入以外,应该还要有营业外收入和投资收益,最起码你要有营业外收入。实际上苏宁国美大家可以查一下2004年苏宁在深圳上市,国美在香港上市。大家可以查一下他们的数据,当年主营业务收入苏宁肯定是亏损的,但是加了营业外收入以后他是赚钱的,当年这种行为被大家批评他不务正业,现在人家成为了优秀商业模式。叫羊毛出在猪身上,这就说明我们的商业环境现在确实比以前进步了。

  分享到这里应该说我们对连锁赚钱的地方在哪里大家可以思考一下,如果有了后面的收入就有一点像盟主的意思了,只有主营业务收入实际上还是一个店主竞争力会有限。连锁的规模优势和品牌优势说明还没有出来,这是我们必须要考虑的。

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